省酒擴張新市場，如何找準(zhǔn)發(fā)力點做到“四兩撥千斤”？2024-07-31 14:07:53
摘自華夏酒報
白酒行業(yè)發(fā)展至今，頭部品牌在各省市場已基本完成扁平化下沉布局，這給當(dāng)?shù)氐氖【破放茙砭薮蟮膲毫?。從競爭態(tài)勢來看，受限于體量和實力的差別，直接與頭部酒企展開短兵相接的競爭顯然不現(xiàn)實，但省酒又必須面對自身的生存和發(fā)展問題，以避免在不斷增加的擠壓下被市場和行業(yè)淘汰。那么，省酒品牌下一步的發(fā)展方向該何去何從？
筆者認(rèn)為，省酒首先應(yīng)把做大體量、努力成為本省白酒品牌的第一“話事人”作為核心發(fā)展目標(biāo)。對于省內(nèi)規(guī)模相仿的省酒和大型區(qū)域品牌，誰的體量大，誰的話語權(quán)就大。
因此，應(yīng)通過建立和利用本省區(qū)域性市場的馬太效應(yīng)，來對抗全國性品牌進擊的壓力。在具體發(fā)展方向上，省酒應(yīng)先完成開拓本省尚處于空白狀態(tài)的市場，同時，發(fā)展較為弱勢的市場，通過迅速完成全省化布局來實現(xiàn)做大做強體量的目標(biāo)。
整個布局目標(biāo)的推進，需要一套適合當(dāng)下市場發(fā)展階段的，合理、靈活、有效的系統(tǒng)化策略方案來指導(dǎo)排兵布陣。但根據(jù)相關(guān)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不少省酒品牌現(xiàn)行的新市場布局和啟動規(guī)劃，不同程度地存在策略不系統(tǒng)、重點不突出、形式過時以及管理缺失等問題。因此，對于新市場運營這個維度，筆者在此拋出幾點創(chuàng)新型的觀點，并結(jié)合與傳統(tǒng)新市場運作策略的對比，與大家共同討論。
01
產(chǎn)品線規(guī)劃創(chuàng)新：以構(gòu)建消費生態(tài)代替點狀產(chǎn)品布局 什么是構(gòu)建區(qū)域多價位消費生態(tài)布局？企業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合當(dāng)前市場各個主流消費價格帶（如百元以下價位、中高端價位、次高端價位、高端價位），分別對應(yīng)布局產(chǎn)品，構(gòu)建一個有價值、有利潤、與消費場景定位契合的核心大品系，如古井年份原漿系列、迎駕洞藏系列等，針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，有百元以下價位產(chǎn)品；針對日常聚飲，有百元價位產(chǎn)品；親友聚飲和人情來往，有兩百元價位產(chǎn)品；針對高端宴席、送長輩等，有次高端和高端價位產(chǎn)品。 用一句話總結(jié)，就是通過多價位布局和階梯式消費升級引導(dǎo)，貫穿和對應(yīng)消費者生活中的每一大類消費場景，將“賣產(chǎn)品”升級為“賣生態(tài)”。
由于新市場費用和渠道資源均比較有限，因此，不建議一開始就進行多品并行式的新品培育，新市場應(yīng)聚焦某一個可被快速接受，同時又具有一定結(jié)構(gòu)高度的價格帶進行重點培育。我們知道，百元以下價位消費主要集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，與市區(qū)、城區(qū)存量有限，且通常是各省和區(qū)域性品牌以政策促銷砸盤做滲透的重災(zāi)區(qū)；而次高端和高端則主要集中在團購和政企消費，培育成型時間太長，并不適合新市場開拓節(jié)奏的要求。 筆者建議，先選擇一款有利潤的百元價位產(chǎn)品，圍繞流通渠道進行單品突破來啟動市場，如年份原漿5年之于古井，皇家窖藏彩陶之于河北山莊。待此款單品順利完成布局，新市場已初步產(chǎn)生一定品牌氛圍和基本盤銷量后，此時，可再根據(jù)市場情況選擇向上向下發(fā)力延伸產(chǎn)品線，構(gòu)建屬于當(dāng)區(qū)市場的消費生態(tài)矩陣。
02
以靈活創(chuàng)新替代傳統(tǒng)守舊 省酒通常不具備頭部酒企的品牌影響力，在渠道策略上，難以復(fù)制與后者一樣的經(jīng)典控盤分利模式。但省酒最大的優(yōu)勢就是政策靈活多變，一地一策，可以此為主要突破口，獲得渠道層面的優(yōu)勢。 在合作模式方面，以動態(tài)包量替代傳統(tǒng)包量合作。 所謂的動態(tài)包量模式，即對于終端客戶的開拓，先以小批量政策探店試銷，通過1-2個月的試銷情況，篩選出核心終端客戶，再以核心終端客戶為目標(biāo)推進包量店簽約。 在政策設(shè)計上，我們可以設(shè)定固定數(shù)量的產(chǎn)品（如100件）作為一個進貨基數(shù)組，再將渠道與消費者政策通過BC一體化工具按組配置。業(yè)務(wù)可與終端商定按組進貨，事前各組數(shù)坎級返利和支持等合作細節(jié)，摒棄傳統(tǒng)包量店的四季固定進貨模式。在動態(tài)包量模式下，終端店賣得越多，支持越高，返利越高。此舉可有效刺激終端多賣快賣的積極性，避免產(chǎn)生傳統(tǒng)包量模式下終端銷量超過最大包量坎級較多，但給予終端的最大返利支持已事先錨定，終端無法獲得更多的利益激勵，從而傷害其積極性的問題。
在利潤設(shè)置模式方面，以順價導(dǎo)向替代返利導(dǎo)向。
頭部酒企的利潤模式通常輕順價而重返利，且其主銷產(chǎn)品通常因完全成熟而顯現(xiàn)出較低的渠道利潤。 對于市縣級終端客戶而言，他們絕大多數(shù)小本生意運營，每天必須有固定的收益入賬以保證自身的生存，難以接受名酒的返利+動銷支持的利潤模式。因此，省酒應(yīng)采用順價導(dǎo)向的模式，與頭部品牌打利潤與銷量的差異化，以順價導(dǎo)向定位利潤政策和產(chǎn)品，牢牢地抓住終端客戶。 在費用使用模式方面，以廠商共建模式替代廠家大包大攬。 經(jīng)銷商層面容易產(chǎn)生一種固化的認(rèn)知，即我?guī)蛷S家賣酒，廠家全權(quán)負(fù)責(zé)投市場是天經(jīng)地義的事情，作為經(jīng)銷商，不會自己拿出費用來幫廠家推廣品牌。而廠商共建模式是由廠家在保證經(jīng)銷商合適利潤空間的情況下，和經(jīng)銷商建立單箱*隨量的資金池，共同進行市場投入，將經(jīng)銷商從“只打錢的作壁上觀者”轉(zhuǎn)化為“市場動作的堅定執(zhí)行者”，在增加費用使用效率的同時，也從側(cè)面減少了企業(yè)投入的壓力。
03
對于省酒和區(qū)域酒企來說，一般不具備高度專業(yè)性和實戰(zhàn)性的市場部、品牌部、策略部等，這就會讓企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖難以轉(zhuǎn)化為具體策略和動作組合，更難以有效指引落地，造成新市場的業(yè)務(wù)團隊方向不明，做事縮手縮腳，給新市場的發(fā)展帶來障礙。 筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)以具體的產(chǎn)品維度，量身打造一套貫穿新市場布局階段、動銷階段、發(fā)展階段的策略思路，再梳理出每個階段的重點工作，對于每項重點工作進行標(biāo)準(zhǔn)化方案打樣示例。新市場業(yè)務(wù)組織的管理人員可根據(jù)公司的策略思路和標(biāo)準(zhǔn)化動作打樣，加以修改和個性化，制訂符合本地市場的可落地執(zhí)行方案。再以分人分商分店、定人定事定時的“三分三定”原則加以細化管理，讓開拓新市場的團隊從上到下了解要干什么、什么時候干、干成什么樣、效果如何“四個明確”的工作方式，以替代傳統(tǒng)的“從上到下要指標(biāo)、從上到下查工作、只有考核而缺少策略賦能”的落后模式。
綜上所述，省酒或大型區(qū)域酒企面對頭部品牌以資本和品牌定輸贏的攻擊，一定要明確自身的優(yōu)勢所在，高舉創(chuàng)新大旗，勇于探索實踐，找到可以“四兩撥千斤”的發(fā)力點（即頭部品牌下沉過程中的運作模式弱點），穩(wěn)、準(zhǔn)、狠地加以攻擊，以務(wù)實有效的策略思想，找到屬于自己發(fā)展和存在的路。
